Параллельно с этим можно постепенно формировать постоянную команду, которая сосредоточится на решении основных задач. Преимущества инсорсинга делают его особенно выгодным для компаний, у которых есть опытные, давно сформированные команды. На аутсорсинг передается все то, что, в конечном счете, окажется дешевле снаружи, чем «внутри», то, что измеряется https://deveducation.com/ в рамках SLA, и то, что оказывается слишком сложно для ИТ-служб компании. В России уже получил самое широкое распространение аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, технической поддержки, поддержки бизнес-систем, аутсорсинг печати, аутсорсинг колл-центра и другие виды. Тем не менее, для нестандартных решений ИТ-аутсорсинг может оказаться неприменим.
С другой стороны не всегда использование аутсорсинга приносит предприятию ожидаемую выгоду. Это во многом объясняется стратегическими ошибками во внедрении аутсорсинга, непониманием его принципов или неверной их интерпретацией. Компания, намеревающаяся прибегнуть к аутсорсингу должна ясно представлять возможности и риски его применения. Значительным риском при реализации проекта является привлечение недостаточно компетентных сотрудников. Аутсорсер может делать это сознательно — для увеличения маржинальности или в силу недостатка опыта, когда ошибается в оценке квалификации своих сотрудников и субподрядчиков.
Прежде чем принять решение, компаниям следует тщательно оценить затраты и преимущества аутсорсинга. Передавая на аутсорсинг непрофильную деятельность, компании могут сосредоточить свои внутренние ресурсы на основных функциях бизнеса, тем самым повышая эффективность и производительность. Кроме того, аутсорсинг позволяет компаниям использовать специализированный опыт и доступ к передовым технологиям, которые могут быть недоступны внутри компании. Компании могут иметь ограниченный контроль над операциями и принятием решений внешней организацией, что может повлиять на качество и своевременность выполнения работ. Кроме того, аутсорсинг может привести к перемещению рабочих мест внутри компании, особенно в таких областях, как поддержка клиентов, производство и бэк-офисные функции. Компаниям необходимо тщательно изучить эти факторы, прежде чем принимать решение об аутсорсинге.
В современной глобализированной бизнес-среде компании часто сталкиваются с решением о передаче определенных задач и функций на внутренний или внешний подряд. Инсорсинг и аутсорсинг — это две разные стратегии, которые компании используют для распределения ресурсов и оптимизации своей деятельности. В этой статье мы рассмотрим значение, обзор и примеры инсорсинга и аутсорсинга, а также обсудим их актуальность в контексте России. Наш опыт связан с энергетикой, и, хотя отраслевая специализация не самое частое явление на рынке системной интеграции, «Интеллектуальные системы» стали одним из ответственных партнеров крупных энергетических холдингов потому, что мы занимаемся именно данной отраслью.
Необходимо управлять IТ-персоналом, IТ-сервисами, изменениями в IТ-системах, информационной безопасностью. Конкуренция на рынке требует постоянного снижения издержек, повышения эффективности IТ-систем и IТ-службы. Все эти задачи, стоящие перед организацией, заставляют задуматься о передаче части или даже всех IТ-операций на аутсорсинг, в специализированную компанию.
Например, в ситуации кадрового голода многие компании слишком увлекаются созданием сильной внутренней ИТ-команды, переманивая к себе сотрудников своих же подрядчиков. Это приводит к дестабилизации рынка и неизбежному росту стоимости ИТ-услуг. Важно понимать, что только независимая и честная конкуренция способна обеспечить необходимый результат.
Какая Стратегия Экономически Более Эффективна: Инсорсинг Или Аутсорсинг?
И на рынке уже есть понимание, что цена услуги не может быть основным критерием этого выбора. Рассматривать аутсорсинг только как инструмент экономии не совсем корректно. В условиях нарастающей цифровизации при выборе поставщика главенствующую роль играют опыт, отраслевая экспертиза и репутация компании. Как правило, у компаний, намеревающихся создать инсорсинговое подразделение, уже есть опыт работы с внешними подрядчиками.
- Многим бизнес-руководителям это представляется оправданным действием, позволяющим сразу решить большую часть проблем, с которыми компания сталкивается в операционной деятельности, сосредоточиться на основном бизнесе и сократить издержки.
- Поручая проекты внутренним отделам или сотрудникам, компании могут сохранять больший контроль над операциями и процессами принятия решений.
- Значительным риском при реализации проекта является привлечение недостаточно компетентных сотрудников.
- Понять, какой процесс нуждается в оптимизации и что для этого необходимо, — наиболее важная задача.
Необходимость у компании-клиента в выполнении проекта по внедрению какой-либо новой системы или оборудования. При ведении такого проекта внутренняя IТ-служба, как правило, изначально не имеет достаточных компетенций для эксплуатации и обслуживания новой системы. Часть компетенций приобретается ею во время работы над проектом, но для полноценного обслуживания обычно требуется дополнительное обучение персонала, наем сотрудников для управления “уникальным” оборудованием, выполнение нечасто требующихся операций. Такой персонал сложно задействовать на 100 percent, кроме того, требуется постоянное поддержание его квалификации. Поэтому передача эксплуатации такой системы компании-аутсорсеру кажется логичным шагом, позволяющим решить многие задачи.
В-третьих, наличие у логистических посредников профессионального опыта и собственной инфраструктуры для выполнения передаваемых им операций позволяет снизить себестоимость самих услуг. При этом риски, связанные с товарными потерями являются проблемами посредников-аутсорсеров. В-четвертых, торговая компания или индивидуальный предприниматель снимает с себя проблемы по координации процессов перемещения и хранения продукции, что также снижает распыление финансовых и трудовых ресурсов. Компаниям стоит задуматься об аутсорсинге, когда задача или проект требуют специальных знаний и опыта, которых нет внутри компании, или когда экономически выгоднее передать работу внешним поставщикам.
Outsourcing & Insourcing В Ит: Выбор Российского Бизнеса
Специалисты, отвечающие за архитектуру построения ИТ-решений, должны быть в тесном контакте с бизнесзаказчиком, понимать и разделять цели развития систем. Поэтому оптимальным является сохранение ответственности за развитие архитектуры внутри организации — за инсорсером. Таким образом, создается возможность получения наилучших с точки зрения качества услуг и гибкости в осуществлении процессов трансформации оперативных и управленческих структур, и все это в рамках общей стратегии развития компании.
В этом случае сначала нужно подсчитать планируемые трудозатраты и получить прогнозные данные о затратах компании на создание и развитие собственных компетенций по обслуживанию новой системы. Такую оценку можно строить на основе информации о сопровождении аналогичных систем, которые уже есть у компании, либо запросив у поставщиков, обслуживающих такую систему, подробные предложения по ее сопровождению. Сопоставив потенциальные внутренние затраты на процесс и данные поставщика, а также запросив оценку внутренних и внешних затрат на персонал с необходимыми компетенциями у HR-служб и собрав всю эту информацию воедино, можно получить оценочную стоимость IТ-сервиса для проведения тендера на аутсорсинг.
Оказание услуг фокусируется на потребностях бизнеса, выстраивании партнерских отношений с клиентом, стимулировании вовлеченного в процесс персонала. Аутсорсинг бизнес-процессов представляет собой передачу сторонней организации отдельных процессов, которые не являются для компании основными, бизнесобразующими. Этот вид организации является наиболее динамично развивающимся направлением, причем максимальный рост показывают аутсорсинг административных функций, аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Если же компания осуществляет собственное производство, то она, по меньшей мере, может поручить обслуживание и ремонтные работы внешним подрядчикам. Если фирма находится на ранней стадии развития, ей сложно конкурировать с крупными, давно существующими компаниями за опытных сотрудников. Поэтому можно не тратить время на длительный процесс найма и привлекать самозанятых и других сторонних исполнителей на испытательный срок.
После принятия решения о возможном аутсорсинге появляется задача подсчитать затраты на реализацию IТ-сервиса. Для этого в Пробизнесбанке, головном банке Финансовой Группы Лайф, к примеру, используется система управленческого учета, в которой отражаются затраты по всем подразделениям, учитываются все внешние платежи и косвенные затраты. Эта база данных имеет достаточно развитый функционал и позволяет получить всю необходимую информацию. Если подобного учета в организации не построено, то стоимость оцениваемого сервиса будет сильно искажена, и принять решение об экономической эффективности будет трудно.
В России аутсорсинг и инсорсинг получили широкое распространение в последние годы. Многие компании обратились к аутсорсингу как к средству снижения затрат и повышения гибкости. Аутсорсинг некоторых функций, таких как ИТ-услуги, поддержка клиентов и производство, становится все более распространенным явлением. Российские компании используют опыт внешних организаций как внутри страны, так и за рубежом, чтобы получить доступ к специализированным навыкам и технологиям. Компании, особенно крупные, часто имеют хорошо налаженные внутренние отделы и ресурсы, которые могут выполнять различные задачи и проекты.
Этот гибридный вариант дает заказчику доступ к компетенциями отраслевой экспертизе внешнего провайдера, а внутренний провайдер обеспечивает в таком проекте управление, контроль корпоративных стандартов и качества сервисов. То есть, как это ни парадоксально на первый взгляд, одна из ценностей сотрудничества с профессиональным аутсорсером – это возможность получить необходимые знания и компетенции для создания инсорсинговой компании. В отличие от инсорсеров, аутсорсинговые компании уже самим фактом работы на открытом рынке поставлены перед необходимостью постоянно развиваться.
Аутсорсинг позволяет компаниям сосредоточиться на своих ключевых компетенциях и использовать внешние ресурсы, что потенциально ведет к повышению эффективности, масштабируемости и доступу к более широкому кадровому резерву. В целом, решение о передаче или аутсорсинге задач и функций в России зависит от различных факторов, включая ресурсы компании, стратегические цели, затраты и наличие специализированного опыта. Инсорсинг обеспечивает больший контроль и согласованность с внутренними процессами, в то время как аутсорсинг предоставляет доступ к внешним ресурсам и потенциальную экономию средств. Тщательно оценив преимущества и недостатки каждого подхода, компании смогут принять взвешенное решение, которое наилучшим образом удовлетворит их потребности и будет способствовать общему успеху в динамичном российском бизнес-ландшафте. Российские компании могут извлечь выгоду из инсорсинга, сохранив контроль над принятием решений, используя внутренние знания и ресурсы и обеспечив соответствие стратегическим целям. Инсорсинг может быть особенно выгоден компаниям с устоявшимися внутренними командами, обладающими необходимыми навыками и опытом для выполнения конкретных проектов.
Инсорсинг позволяет компаниям сохранять контроль над важнейшими операциями и процессами принятия решений. Он также способствует развитию внутреннего сотрудничества и обмена знаниями, что может привести аутсорсинг это простыми словами к повышению инновационности и эффективности. Инсорсинг — это практика поручения проекта или задачи сотруднику или отделу внутри компании, а не передача его стороннему поставщику или подрядчику.
Решение о переходе внутреннего ИТ-подразделения к модели аутсорсинга принимается с учетом этого опыта, порой негативного. Однако впоследствии оно может стать первым шагом к построению эффективной модели аутсорсинга в целом. Компания не несет ответственности за посещение Пользователем, а также любое использование им внешних ресурсов (сайтов третьих лиц), ссылки на которые могут содержаться на Сайте. Компания не несет ответственности за точность, надежность, достоверность и безопасность любой информации, материалов, рекомендаций и сервисов, размещенных на внешних ресурсах. Использование внешних ресурсов осуществляется Пользователем добровольно, исключительно по собственному усмотрению и на свой риск.
На этом этапе решается задача достижения максимального уровня рентабельности. В практике любого бизнеса можно насчитать как минимум пять относительно обособленных этапов его становления, сообразно этому идет развитие аутсорсинга. В частности, в России подобные услуги практиковали некоторые кадровые агентства, хотя необходимо отметить, что основными и порой единственными их «арендаторами» являлись западные компании, действующие на российском рынке. Еще один вид ресурсов, которые можно было бы получать из внешних источников – трудовые ресурсы.
Его используют при временном увеличении масштабов производства или объёма оказываемых услуг. Также данную модель можно использовать, если у организации нет соответствующей инфраструктуры, а её создание будет стоить дороже, чем привлечение исполнителей со стороны. Кроме того, по ее словам, в регионах, особенно для градообразующих предприятий и маленьких городов, рынок ИТ-кадров почти отсутствует или развит в недостаточных для крупного клиента объемах.
Если правильно выстроить управление IТ-процессами, обучением и развитием персонала, можно “подстроить” компанию-аутсорсера под себя, получить в результате эффективную совместную IТ-команду и минимизировать таким образом все риски IТ-проекта. Именно на основании оценки этих двух основных параметров – экономической выгоды и рисков – организация может принимать решение, какие именно системы передавать на аутсорсинг и передавать ли вообще. В целом аутсорсинг — инструмент, требующий определенного мастерства и осознанности применения. Понять, какой процесс нуждается в оптимизации и что для этого необходимо, — наиболее важная задача. Ее тоже можно передать на аутсорсинг (например, этапы аудита бизнеспроцессов, ИТинфраструктуры и ИТ-стратегии в целом), но конечное решение — за заказчиком, как и контроль качества работы инсорсеров и аутсорсеров.